Los errores se deciden arriba, pero siempre los pagamos los de abajo

Despidos, estudios cerrados, proyectos cancelados, franquicias abandonadas y jugadores perdiendo opciones. Llevo tiempo observando hacia dónde se dirige la industria del videojuego y cada vez tengo más claro que el problema no es que las compañías quieran ganar dinero, sino quién termina pagando cuando sus grandes estrategias salen mal.

Hay algo que llevo bastante tiempo pensando y que, cuanto más observo la situación actual de la industria del videojuego, más me preocupa. Estamos viviendo una época increíble desde el punto de vista tecnológico, tenemos máquinas potentísimas, estudios capaces de crear mundos que hace veinte años parecían imposibles y una industria que mueve cantidades enormes de dinero. Sobre el papel deberíamos estar atravesando uno de los mejores momentos de la historia del videojuego y, sin embargo, cuando miras lo que está ocurriendo detrás de los grandes lanzamientos la sensación es bastante diferente.

Despidos, estudios cerrados, proyectos cancelados después de años de desarrollo, estrategias que cambian prácticamente de una generación a otra y compañías intentando encontrar nuevas maneras de conseguir más ingresos de cada jugador. Y cuanto más veo todo esto, más me hago la misma pregunta: ¿por qué cuando las grandes compañías se equivocan siempre terminan pagando los mismos?

Porque las decisiones importantes se toman arriba, en despachos donde se habla de crecimiento, previsiones, márgenes, adquisiciones y rentabilidad, pero cuando esas decisiones no funcionan como estaba previsto la factura empieza a bajar y normalmente termina llegando al trabajador, al estudio, a las IP y, tarde o temprano, también al jugador.

Quizá el problema no sea que la industria gane poco, sino que nunca parece ganar suficiente

Escuchamos constantemente que la industria del videojuego está atravesando una crisis y tengo mis dudas sobre esa manera de explicarlo. No estamos hablando de un sector incapaz de generar dinero. Seguimos viendo juegos capaces de vender millones de copias, franquicias valoradas en cantidades enormes y compañías con suficiente músculo financiero como para protagonizar adquisiciones de decenas de miles de millones.

Quizá la verdadera crisis esté en otro sitio. Parece que hemos construido un modelo donde ganar muchísimo dinero ya no es suficiente porque siempre hay que crecer respecto al año anterior. Hay que aumentar usuarios, incrementar el gasto por jugador, mejorar márgenes, conseguir más suscriptores y convencer al mercado de que el siguiente ejercicio volverá a ser todavía mejor.

Y claro, llega un momento en el que ese crecimiento no puede mantenerse eternamente.

Entonces aparece una palabra que llevamos demasiado tiempo escuchando: reestructuración. Una palabra bastante elegante que muchas veces termina significando personas perdiendo su empleo, proyectos cancelados y estudios reorganizados porque las previsiones que alguien había establecido unos años antes ya no salen.

Ahí es donde empiezo a tener un problema con todo esto. No porque una compañía tenga que ser rentable, evidentemente tiene que serlo, sino porque parece existir una enorme diferencia entre quién toma el riesgo y quién termina sufriendo las consecuencias.

Microsoft es un ejemplo perfecto de esa contradicción

Microsoft decidió comprar Activision Blizzard. Estamos hablando de una operación de casi 69.000 millones de dólares que incorporó a su estructura Call of Duty, Warcraft, Diablo, Overwatch, Candy Crush y miles de trabajadores. Fue una apuesta empresarial gigantesca y fueron los responsables de Microsoft quienes decidieron que aquella inversión tenía sentido para el futuro de la compañía.

Perfecto. Ese es precisamente su trabajo.

Pero después llegan las reorganizaciones, los cambios de estrategia y los despidos y no puedo evitar hacerme una pregunta muy sencilla: ¿qué responsabilidad tiene el desarrollador que pierde su trabajo en todas esas decisiones?

Ese programador no decidió comprar Activision Blizzard. El artista que lleva años trabajando en una franquicia no estableció cuánto debía crecer Game Pass, el diseñador no decidió las previsiones financieras de Xbox y probablemente ninguno de ellos estuvo sentado en la reunión donde se aprobaron las grandes inversiones.

Ellos simplemente fueron a trabajar e hicieron aquello para lo que habían sido contratados.

Sin embargo, cuando llega el momento de reducir costes, sus puestos sí pueden aparecer en un Excel.

Y quiero dejar algo claro porque tampoco quiero caer en el argumento fácil de decir que todos los problemas de Xbox existen por la compra de Activision Blizzard. Una compañía como Microsoft es muchísimo más compleja que eso. Lo que me preocupa es el modelo que estamos viendo repetirse una y otra vez en toda la industria: las grandes decisiones están centralizadas arriba mientras el riesgo termina repartiéndose hacia abajo.

Además, cuando hablamos de despidos solemos hacerlo como si simplemente fueran cifras. Mil trabajadores, dos mil, tres mil… vemos el titular, discutimos durante un par de días y después aparece la siguiente noticia. Pero un estudio no funciona como una fábrica donde puedes sustituir una pieza por otra y continuar exactamente igual.

Cuando pierdes desarrolladores veteranos también pierdes conocimiento, gente que conoce perfectamente un motor, una franquicia o una determinada herramienta, equipos que llevan años aprendiendo a trabajar juntos y personas capaces de resolver en unas horas problemas que alguien nuevo podría tardar semanas en entender. Después nos preguntamos por qué los videojuegos AAA necesitan seis, siete u ocho años para desarrollarse mientras simultáneamente estamos desmontando algunos de los equipos que han aprendido a fabricarlos.

Puedes contratar quinientas personas mañana. Lo que no puedes comprar mañana son diez años de experiencia de quinientas personas trabajando juntas.

Y tengo la sensación de que todavía no hemos entendido completamente el daño que eso puede provocar a largo plazo.

Los estudios también terminan pagando las modas de las grandes compañías

Hay otro patrón que me preocupa incluso más. Durante los últimos años hemos visto cómo la industria perseguía prácticamente cualquier tendencia que prometiera convertirse en la siguiente gran fuente de ingresos. Suscripciones, cloud gaming, NFT, metaverso, juegos como servicio… durante un tiempo todo parecía ser «el futuro».

El problema es que detrás de cada una de esas estrategias había estudios trabajando durante años.

Imaginemos que desde arriba se decide que los juegos como servicio son la gran apuesta y un equipo dedica cinco años a desarrollar uno porque esa es la dirección que ha marcado la compañía. Cinco años después cambia el mercado, cambia la estrategia y alguien decide que ya no interesa tener tantos proyectos de ese tipo.

La presentación corporativa puede cambiar en una tarde. El estudio no puede recuperar esos cinco años.

Y después, si el proyecto fracasa, escuchamos que «no cumplió las expectativas». Esa frase siempre me hace pensar en lo mismo: ¿quién creó esas expectativas? ¿Quién decidió perseguir aquella tendencia? ¿Quién aprobó el presupuesto? ¿Quién decidió que ese estudio tenía que hacer ese juego?

Porque si vamos a responsabilizar a los estudios cuando una apuesta sale mal, quizá también deberíamos mirar hacia los despachos donde aquella apuesta comenzó.

Esto además puede tener una consecuencia muy peligrosa para el futuro creativo del medio. Queremos juegos nuevos, queremos nuevas IP, queremos que los desarrolladores arriesguen y nos sorprendan, pero al mismo tiempo estamos construyendo una industria donde equivocarse puede significar perder cientos de empleos o incluso poner en peligro la existencia de un estudio.

No sé cómo podemos pedir creatividad mientras reducimos constantemente la tolerancia al fracaso.

Y poco a poco las IP también empiezan a convertirse en activos

Algo parecido ocurre con las franquicias. Cada vez tengo más la sensación de que algunas propiedades intelectuales han dejado de verse únicamente como videojuegos y empiezan a tratarse como piezas dentro de una enorme cartera de activos. La pregunta ya no es solamente qué juego podemos hacer, sino cuánto puede crecer esa IP, si puede convertirse en servicio, tener temporadas, microtransacciones, una película, una serie, merchandising o cualquier otra vía capaz de generar ingresos.

Y no hay nada malo en ganar dinero con una franquicia. Evidentemente una compañía necesita rentabilizar sus inversiones y hemos visto ejemplos fantásticos de propiedades intelectuales que han crecido fuera del videojuego sin perder aquello que las hacía especiales.

Mi preocupación comienza cuando dejamos de preguntarnos «¿qué videojuego increíble podemos crear con esta franquicia?» y empezamos a preguntar «¿cuánto dinero podemos extraer de esta franquicia?»

Parece una diferencia pequeña, pero para mí representa dos maneras completamente distintas de entender esta industria. En una, el negocio existe alrededor del videojuego. En la otra, el videojuego corre el riesgo de convertirse simplemente en una herramienta alrededor del negocio.

Sony y el formato físico representan la otra cara del problema

Y aquí llegamos a un tema sobre el que llevo semanas hablando porque, como alguien que lleva décadas jugando en PlayStation, me preocupa especialmente: la decisión de Sony respecto al formato físico.

Siempre intento dejar claro algo porque este debate se está interpretando de una manera demasiado simplista. Yo no estoy en contra del formato digital. También compro juegos digitales y entiendo perfectamente sus ventajas. Es cómodo, puedes comprar desde casa, descargar inmediatamente y tener toda tu biblioteca disponible sin cambiar discos.

El problema nunca ha sido el digital. El problema es perder la capacidad de elegir.

También puedo entender perfectamente por qué a Sony le interesa avanzar hacia un modelo completamente digital. Fabricar discos cuesta dinero, hay que almacenarlos, transportarlos y distribuirlos, existen intermediarios y además hay un mercado de segunda mano del que Sony no obtiene una nueva venta cada vez que un juego cambia de propietario.

Desde una perspectiva empresarial la transición tiene todo el sentido del mundo.

Pero aquí está precisamente el problema: yo no soy accionista de Sony, soy cliente de PlayStation.

Por eso no me interesa únicamente saber qué gana Sony con esta decisión. También quiero saber qué gano yo. Si la compañía reduce costes y aumenta el control sobre la distribución, ¿qué recibe el consumidor a cambio? ¿Los juegos serán más baratos? ¿Tendremos más competencia? ¿Más propiedad? ¿Más posibilidades para vender, prestar o intercambiar aquello que compramos?

Porque si Sony gana control mientras el jugador pierde opciones, no encuentro absolutamente ningún motivo por el que nosotros tengamos que celebrarlo.

Y todavía me sorprende más ver a jugadores defendiendo la desaparición del físico simplemente porque ellos compran digital. ¿Qué problema existe en que otra persona tenga una opción que tú no utilizas? Yo puedo comprar un videojuego digital mañana y seguir defendiendo perfectamente tu derecho a comprarlo en disco.

Aunque solamente un pequeño porcentaje de jugadores quisiera seguir comprando físico, mi opinión sería exactamente la misma. El debate no debería ser cuánta gente utiliza una opción, sino por qué deberíamos alegrarnos de que desaparezca.

Cada vez tenemos más acceso, pero quizá cada vez poseemos menos

Y esto va mucho más allá de Sony porque nuestra relación con los videojuegos está cambiando. Durante muchos años el negocio consistía fundamentalmente en vendernos un producto. Ahora las compañías buscan algo mucho más valioso: mantenernos dentro de sus ecosistemas.

Suscripciones, cuentas, tiendas digitales, pases de batalla, temporadas, monedas virtuales, expansiones y juegos diseñados para mantenernos conectados durante años. Todo responde a modelos diferentes, pero comparte una misma filosofía: un usuario recurrente vale muchísimo más que una venta individual.

Desde el punto de vista empresarial es lógico y desde el punto de vista del jugador también puede ser muy cómodo. El problema es que cuanto más dependemos de esos ecosistemas, más poder entregamos a quienes los controlan.

Y aquí aparece una pregunta que creo que dentro de diez años será muchísimo más importante que ahora: ¿estamos avanzando hacia una industria donde tendremos acceso a más videojuegos que nunca mientras somos propietarios de cada vez menos cosas?

Personalmente, esa posibilidad me preocupa.

Pero nosotros, los jugadores, también tenemos parte de responsabilidad

Hay una cosa que me cuesta muchísimo entender y es la facilidad con la que algunos usuarios defienden absolutamente cualquier decisión de su compañía favorita.

Suben precios y aparece alguien justificándolo. Eliminan una opción y alguien explica por qué realmente no la necesitábamos. Cierran un estudio y aparecen usuarios diciendo que seguramente era necesario. La compañía cambia completamente su estrategia y automáticamente hay gente defendiendo la nueva dirección como si ellos mismos hubieran estado presentes en la reunión donde se tomó la decisión.

Hemos convertido las marcas en equipos de fútbol.

Si criticas Sony eres xboxer. Si criticas Microsoft eres sonyer. Si cuestionas Nintendo eres un hater. Y para mí todo esto es absurdo.

Llevo décadas jugando en PlayStation y precisamente por eso critico a Sony cuando considero que toma una decisión equivocada. Puedo disfrutar de Xbox y cuestionar Microsoft, del mismo modo que puedo amar las franquicias de Nintendo y estar completamente en contra de una decisión de Nintendo.

Ser fan de una compañía no significa trabajar gratis para su departamento de relaciones públicas.

Sony no necesita que yo la defienda. Microsoft tampoco y Nintendo mucho menos. Son algunas de las compañías más grandes del planeta y tienen departamentos de comunicación y marketing que cuestan millones.

Nosotros somos los que ponemos el dinero.

Las empresas están para ganar dinero… y nosotros para decidir dónde gastamos el nuestro

Esta es probablemente la frase que más escucho cuando critico una decisión empresarial: «Las empresas están para ganar dinero».

Claro que sí.

Sony está para ganar dinero, Microsoft está para ganar dinero y Nintendo está para ganar dinero. Incluso el estudio independiente más pequeño necesita obtener beneficios porque tiene trabajadores, facturas y otro proyecto que financiar. Sin rentabilidad no existe industria y pretender lo contrario sería absurdo.

Pero permitidme completar esa frase.

Las empresas están para ganar dinero y los consumidores estamos para decidir dónde gastamos el nuestro.

Yo no le debo fidelidad eterna a ninguna multinacional. No tengo obligación de renovar una suscripción, comprar una consola o apoyar una estrategia con la que no estoy de acuerdo. Ellos tienen que ganarse mi dinero cada generación, cada videojuego y cada vez que intentan venderme un servicio.

Y cuando una decisión no me gusta tengo una herramienta muy sencilla para responder: mi cartera.

No necesito insultar a nadie ni acosar desarrolladores, tampoco necesito entrar en una guerra de consolas. Simplemente puedo decidir que mi dinero vaya a otro sitio. Eso no es ser tóxico ni odiar una marca, es simplemente comportarse como consumidor.

Lo que realmente me preocupa es dónde puede terminar todo esto

Individualmente muchas de estas decisiones pueden parecer pequeñas. Un estudio cerrado, una suscripción más, otra subida de precio, un proyecto cancelado, una edición física menos, otra ronda de despidos. Ninguna parece suficiente por sí sola para transformar toda la industria.

El problema aparece cuando juntamos todas las piezas.

Más concentración empresarial, menos propiedad, más dependencia de servicios, ecosistemas cada vez más cerrados, presupuestos gigantescos, menos tolerancia al fracaso, desarrolladores con menor estabilidad y compañías intentando conseguir cada vez más ingresos de cada usuario.

Entonces la imagen empieza a preocuparme bastante.

Podemos llegar a tener videojuegos técnicamente increíbles dentro de diez años y, al mismo tiempo, una industria mucho peor para quienes los crean y para quienes los compramos. Podemos tener gráficos espectaculares mientras poseemos menos, bibliotecas enormes mientras dependemos completamente de servidores y licencias, y compañías anunciando resultados extraordinarios mientras miles de desarrolladores esperan descubrir cuándo llegará la siguiente reestructuración.

Por eso creo que deberíamos abandonar durante un momento la guerra de consolas y dejar de preguntarnos constantemente qué es mejor para Sony, Microsoft o Nintendo.

Yo no quiero que ninguna de ellas fracase. Quiero compañías fuertes, estudios rentables, desarrolladores bien pagados y videojuegos vendiendo millones porque todo eso significa que el medio que amo seguirá teniendo futuro.

Lo que no quiero es crecimiento a cualquier precio.

No quiero una industria donde una estrategia multimillonaria pueda fracasar y la solución sea despedir a personas que nunca participaron en aquella decisión. No quiero estudios sacrificados porque una tendencia corporativa dejó de estar de moda, ni propiedades intelectuales convertidas únicamente en vehículos de monetización. Y tampoco quiero que nosotros, los jugadores, vayamos entregando opciones poco a poco mientras algunos incluso aplauden porque la decisión lleva el logotipo de su compañía favorita.

Quizá deberíamos empezar a hacernos una pregunta mucho más sencilla: ¿qué es mejor para los videojuegos, para quienes los crean y para quienes los jugamos?

Porque esa es la sensación que últimamente no consigo quitarme de encima. Cuando una adquisición funciona, los de arriba celebran; cuando los ingresos aumentan, los de arriba celebran; cuando una estrategia funciona, los de arriba celebran. Pero cuando algo sale mal aparece esa palabra que ya conocemos demasiado bien, «reestructuración», y entonces la factura empieza a bajar.

Primero llega al trabajador, después al estudio, después a las IP y tarde o temprano termina llegando a nosotros.

Las decisiones se toman arriba, pero demasiadas veces siempre terminamos pagando los de abajo.